Как работает обратная связь в Markswebb — Часть 1. Развиваем процессы

Налаженная обратная связь, с одной стороны, повышает лояльность сотрудников, с другой — влияет на эффективность работы команд и успехи бизнеса в целом. В этой статье рассказываем про форматы, которые показали свою эффективность для системного развития на примере Markswebb.

Мы разделили практики обратной связи в компании на два направления:

  • Развитие процессов — группа форматов, которые помогают прокачивать команду в целом и оптимизировать работу агентства.
  • Индивидуальное развитие — это про личный профессиональный рост каждого сотрудника в отдельности. Про это будет отдельный пост на следующей неделе.

Для развития команд мы используем опросы, развиваем soft-skills тимлидов, придумали Change Log процессов, систематически подводим итоги отдельных проектов и работы компании в целом.

 

Change Log

Markswebb Change Log — наш внутренний агрегатор системных проблем, которые сотрудникам не удается решить индивидуально с менеджерами или руководителями направлений, или которые появляются сразу у нескольких членов команды.

Как работает: публичная доска в Notion, на которую каждый может добавить свою карточку с проблемой и видеть статус решения. За появлением новых проблем следят HR и руководители направлений. Они же формируют варианты решений, обсуждая их на митапах. В процессе у карточек появляются маркировки с ответственными лицами, статусами и сроками исполнения.

Ценность: сотрудники могут быть уверены, что их проблемы услышаны и будут решены. Директора получают своевременные сигналы о проблемах или потребностях сотрудниках, могут опираться на них при разработке улучшений.

 

 

Опрос в чате

Используется в команде исследователей — это около 30 сотрудников, или 60% штата Markswebb. Практику ввели как «систему поддержки принятия решений». Сбор статистики помогает понять, что происходит в подразделении, какие есть проблемы и потенциал тех или иных решений, что думают люди и какое мнение доминирующее. Исходя из ответов на вопросы формируется дальнейшая тактика и стратегия подразделения.

Коллегиально мы решили, что хорошая идея должна набирать не менее 70% голосов. Так, например, появилось нововведение, что не только тимлиды должны оценивать исследователей, но и команды будут оценивать тимлидов — инициатива набрала 84% «за».

Проблемы нам было важно разделить на точечные и системные. Мы определили, что системными будем считать проблемы, с которыми сталкивается более 30% людей. Например, отказались от публичной оценки докладов на квартальных итогах — более 30% тимлидов высказались, что это может демотивировать.

Как работает: создали два чата в Telegram, с помощью которых директор направления обсуждает с командой идеи и инициирует опросы.

  • Чат со всеми исследователями — в нем решаются общие вопросы. Такие как, стоит ли дробить скиллсет на предметные области или сталкиваются ли сотрудники с переработками.
  • Чат для тимлидов — здесь обсуждают вопросы, связанные с управлением проектными командами. Например, критерии для определения грейда исследователя при приеме на работу или доработки в системе обучения сотрудников.

Ценность: показывает людям, как управленческие решения связаны с мнением группы. «Закольцовывает» ответственность.

 

Оценка soft skills тимлидов

У нас работает около 10 тимлидов, при такой численности можно считать эту специальность условно «массовой». Это значит, что бизнес-процесс планируется в расчете на некоторую среднюю эффективность тимлида. При таком подходе всегда есть те, кто по каким-то качествам выше или ниже среднего уровня. Чтобы выявлять зоны развития и своевременно проводить обучение, мы начали проводить анонимные опросы команд о качествах тимлидов.

Это дополнило концепцию оценки навыков: теперь hard skills оценивают те, кто находится выше по грейду, а soft skills — те, кто находится ниже. Вторым поводом к внедрению этой инициативы стало чувство несправедливости у команд — «тимлиды оценивают нас, но мы их не оцениваем».

Как работает: проводим анкетирование исследователей, с которыми тимлид работал на проектах в течение последних 12 месяцев. Анкета создается в гугл-форме и содержит вопросы по девяти навыкам — показали на схеме.

Опрос проводится анонимно, исследователь может пропустить вопрос, если затрудняется на него ответить. Каждый навык субъективно оценивается по шкале:

  • отлично развит;
  • частично развит, стоит прокачивать;
  • развит плохо или отсутствует.

По итогам директор направления принимает решение о проведении тренингов. Участников собираем из числа тех, у кого «отличный навык» отметили менее 70% оценивающих.

Ценность: развитие навыков эффективного руководства командой. Работа на предотвращение негативных сценариев в проектах — сниженной мотивации, медленной коммуникации, рабочих и личностных конфликтов и т.д.

 

Ретро по проекту

Ретро — встреча, на которой итоги состоявшегося проекта обсуждают и перерабатывают для переиспользования в будущем. Задача команды на ней — вспомнить, с чем столкнулись, выделить положительные и отрицательные решения и понять, что можно и стоит переиспользовать, а что требует доработки.

Мы считаем такой формат особенно полезным для себя, так как Markswebb обладает экспертизой в нескольких видах проектов. Например, ежегодные рейтинги цифровых сервисов, UX-аудиты, CX-аудиты, CJM — мы совершенствуем технологии и процессы от проекта к проекту.

Как работает: назначаем день, время и место для сбора команды. На повестке есть как практические бизнес-задачи, так и задачи эмоционального плана — они равнозначны. Про эмоциональные задачи важно не забывать, так как их игнорирование ведет к выгоранию и снижению мотивации.

Жесткого регламента проведения таких встреч нет, но есть основные принципы, которых мы стараемся придерживаться:

  • Доверительность разговора. При проведении ретро-встречи важно с одной стороны называть вещи своими именами, признавать ошибки, а с другой — не обесценивать сделанную работу и полученный опыт. Во многом атмосфера встречи зависит от топ-менеджмента, поэтому директора должны присутствовать и транслировать определенные ценности.

 

     

Под капотом у самого результативного и качественного проекта может быть все что угодно — и переработки, и конфликты, и обиды. А команде дальше снова работать вместе: нельзя оставлять эти вещи в прошлом, не проговорив. Здесь, как в психологии: проговоренный опыт воспринимается нами по-другому и помогает не снижать эффективность в будущем.

     

Тимофей Барсов,
Директор по исследованиям и консалтингу Markswebb

 

  • Похвала. Хвалить и поддерживать друг друга не менее важно, чем отмечать неудачи. Мы не сразу пришли к пониманию важности положительной мотивации. Периодически мы проводим тренинги, в том числе для директоров, чтобы повышать качество управления. Одна из тренеров поделилась с нами фреймворком обратной связи, в котором в явном виде присутствует похвала: мы начали его применять и увидели результаты — эмоциональное состояние сотрудников стало более стабильным.
  • Фиксация выводов. На ретро важно не только вспомнить основные этапы проекта, обменяться впечатлениями, разделить переживания коллег и похвалить друг друга — важно сделать и зафиксировать организационные выводы. За это отвечают директора направлений, которые обязательно должны присутствовать.
  • Переработка итогов в полезные решения и артефакты. Это могут быть принятые управленческие решения или, например, гайды по тем видам работ, которые будут повторяться. Мы часто пополняем внутреннюю базу знаний — у нас есть гайды и целые фреймворки: аудит цифрового сервиса, поиск и правильная классификация UX-проблем, обследование по пользовательским сценариям, CJM и т.д.

Ценность:

  • Для сотрудников — атмосфера прозрачности и безопасности позволяет избегать стресса, рабочих и межличностных конфликтов.
  • Для заказчиков — сметы, выстроенные на базе прошлого опыта позволяют получать адекватную стоимость работ и сроки их выполнения.
  • Для бизнеса — устойчивость команды и прибыльность проектов.

 

Исследовательские итоги квартала

Формат появился как ответ на запросы из Change Log:

  • Не хватало обмена опытом между сотрудниками исследовательского блока, в частности, между тимлидами.
  • В плотном потоке проектов сформировался информационный вакуум: у части исследователей за пределами работы своей команды не было понимания, какие проекты в работе у агентства, что интересное и новое по ним делается.

Впервые провели в апреле по итогам первого квартала 2022 года.

Как работает: в лаунже собираются все исследователи, тимлиды выступают с презентациями. Каждый выбирает свой лучший проект в квартале и рассказывает о нем в формате доклада примерно на 20 минут. С подготовкой помогает директор направления — на этапе концепции и упаковки в презентацию дает советы, как расставить акценты, что наиболее ценно и как это эффективнее донести.

Выступающие делятся методическими новинками, апгрейдами, лайфхаками управления командой. Слушатели узнают интересные детали по проектам коллег. Больше атмосферы встречи здесь*.

 

     

Запрос на горизонтальный обмен экспертизой у нас был всегда, однако хотелось подвести под это какую-то системную основу. Сейчас провели первый раунд по итогам первого квартала, сделали несколько важных выводов.

     

Тимофей Барсов,
Директор по исследованиям и консалтингу Markswebb

 

  1. Ускорим работу по созданию гайда для проектов по анализу клиентских путей (CJM). По итогам проектов для телекома и банков соберем воедино всю проблематику и дадим рекомендации, что делать в каждой «развилке» проекта. Разработаем тренинг-симулятор по CJM-проектам, чтобы до старта проекта прочувствовать все сложные места и избегать ошибок.
  2. Есть большой ресурс автоматизации наших процессов, а также очень неровные навыки в команде в части работы с данными. Разработаем внутреннее обучение силами тех, кто более продвинулся в этом.
  3. JTBD-подход может эффективно применяться в нашей работе при проведении глубинных интервью. Результаты следует представлять в виде аналитической таблицы, формат которой устанавливает тимлид и только после этого команда начинает обработку полученных результатов.
  4. Исследовательские итоги нужно оформлять не в виде презентаций Power Point, а сразу как часть нашей базы знаний в Notion. Формат страницы должен быть единым для всех.

Ценность: их много.

  • Обмен опытом, в том числе горизонтальный.
  • Тренировка публичных выступлений, развитие навыков упаковки и донесения смыслов.
  • Личный пример для команды, как можно интересно рассказать о наших проектах и мотивация такие проекты делать в будущем.
  • Возможность для тимлидов показать свой высокий уровень и в будущем претендовать на управленческую должность UX Group Head.
  • Выход за рамки информационного поля своих проектов, возможность учиться на ошибках коллег и перенимать лучшие практики.

 

Общие квартальные итоги компании

Традиционный формат для Markswebb — подведение общих квартальных итогов в офисном лаунже.

Как работает: CEO и директора подразделений готовят презентации по своим зонам ответственности. В объявленную заранее дату и время они по очереди выступают перед командой и рассказывают, как обстоят дела в компании, что нового происходит, по каким направлениям есть успехи, а где нужно поднажать. Присоединиться могут все желающие — тех, кто на удаленке, подключаем по видеосвязи.

Например, на последних итогах мы поняли, что несмотря на все трудности последних двух месяцев дела в агентстве идут неплохо и нам есть, чем гордиться. За первый квартал 2022 мы:

  • Нарастили прибыль по сравнению с первыми кварталами предыдущих лет.
  • Усиливаем медиаприсутствие — активно общаемся с заказчиками, выпускаем совместные кейсы, придумываем новые форматы и расширяем сотрудничество с медиа.
  • Развиваем международные проекты — поработали в СНГ, Латинской Америке, Европе, Азии. Новый скаут-отдел нашел способы полноценно исследовать зарубежные сервисы в условиях ограничений.
  • Выпустили фестивальный дизайн-кейс и гордимся результатом — подробности на нашем сайте, VC и Behance.
  • Двигаемся в сторону систематизации обучения — доделали учебные чек-листы по методикам крупных инициативных исследований, обновили UX-скиллсет.

Ценность: открытость информации о процессах и доступность руководства повышают лояльность и снижают стресс сотрудников от неопределенности.

 

Заключение

Мы продолжаем тестировать новые решения и пополнять список — обо всех внутренних процессах, жизни сотрудников и офиса рассказываем в нашем Instagram*.

Комментируйте, делитесь своим форматами и видением и ждите вторую часть статьи — в ней расскажем про наш подход к индивидуальной обратной связи и развитию сотрудников.

* ресурс принадлежит компании Meta, признанной экстремистской и запрещенной в России.

 

Карьера в Markswebb

Узнайте, все о компании, возможностях роста, атмосфере, ценностях и актуальных вакансиях.

Подробнее